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績效管理實戰手冊
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點閱：112
189人已收藏
- 作者： 經理人編輯部編輯
- 出版社：巨思文化
- 出版年：2018
- 集叢名：隨學即用的工具書 經理人MANAGER today特刊:21
- 格式：PDF,JPG
- 頁數：84
- 附註：題名取自封面
- 系列書： 隨學即用的工具書 經理人MANAGER today，本系列共9本
租期14天
今日租書可閱讀至2025-01-31
內容簡介
編輯台時間
別讓考核削弱員工熱情
回顧過去一年，你覺得自己表現得如何？
如果你除了做好分內的事情，還參加不少跨部門專案、協助公司推行新政策等，大概會覺得自己「好像還不錯吧」。但很多時候，員工心目中的好，跟組織、主管認定的並不一致。
換句話說，在回答自己做得好不好之前，得先清楚知道何謂「好表現」，而這其實也是過去到現在，很多企業領導者反覆遇到的管理難題。
這問題就出在，許多公司長年用「只看結果，不論過程」的方式來衡量員工表現，導致員工就算完成了耗時又費力的任務，只要與公司所列的考核項目無關，無論成效再怎麼好，也無法反映在績效上。
久而久之，公司就會出現兩種現象，一是原先樂於付出的員工，工作熱忱慢慢被消磨掉，並對公司感到失望；二是有愈來愈多員工只投注心力在和考核項目有關的事情上，其餘僅用最低努力參與其中。
為了彌補這樣的管理盲點，近年來Google、Adobe等大公司開始帶頭調整、甚至乾脆取消績效考核制度，不輕易為員工「打分數」。
他們發現，比起上對下交辦任務，聚焦在審視並檢討最終成果，和員工「討論」想達成的目標，反而才是最重要的事，讓工作者為自己所設定的目標投入工作。
本期特刊我們一併介紹新、舊績效考核制度，你可能會發現，考核的形式隨著時代、公司文化和特性不斷變化的同時，核心精神並沒有改變，無非就是希望員工做的事，都能緊扣在部門績效或企業願景上，只是考核項目從過去的主管指定，轉為員工主導、主管從旁協助，同樣能將平日的努力轉為實質績效。
- 別讓考核削弱員工熱情(第6頁)
- 從主管要求部屬做事， 到員工自己提出想做的事(第8頁)
- PART1 Google、 LinkedIn 都在用的績效管理方式：OKR(第12頁)
- 促進企業成長的新式管理--鼓勵員工創新的前提： 在符合組織願景下創造績效(第12頁)
- 步驟1：釐清企業方向--描摹企業使命、願景與戰略， 使各層級目標一致(第14頁)
- 步驟2：發布目標--將目標量化成具體任務， 開誠布公增加認同及透明度(第16頁)
- 步驟3：檢視成果--分數不是考核， 而是讓團隊重新檢視結果(第20頁)
- 步驟4：持續優化--反覆溝通、輔以督促和激勵， 避免改革淪為口號(第22頁)
- 成功案例：Google--讓員工從宏觀角度， 訂定符合公司願景的策略(第26頁)
- 成功案例：希望種子國際企管顧問--實施改良式 OKR管理員工， 9個月業績翻 3倍(第28頁)
- PART2 管理大師彼得‧杜拉克的績效目標管理(第32頁)
- 目標管理：啟程前，知道何去何從--定目標不是為了打分數， 而是聚焦個人和組織潛能(第32頁)
- 步驟1：設定目標--注重「達成目標」與「人」的互動， 協助員工一起擬定任務(第36頁)
- 步驟2：充分授權--打造讓員工表現的舞台， 使工作成就變努力誘因(第40頁)
- 步驟3：協助執行--定期溝通、及早掃除執行障礙， 替員工搭建達成目標的階梯(第42頁)
- 步驟4：績效面談--找到問題癥結、排除障礙， 再改善影響表現的行為(第46頁)
- 步驟5：獎懲--公平給予獎勵與懲處， 激勵員工自我提升(第50頁)
- 企業最佳實務：Adobe--主管與部屬「頻繁對談」， 效益勝「後照鏡式」總回顧(第54頁)
- 企業最佳實務：3M--給員工 15%的自由， 換來 115%的工作表現(第56頁)
- PART3 企業最常見的績效衡量工具：平衡計分卡(第60頁)
- 透視營運因果關係的績效驅動器--具體詮釋策略與管控流程， 交辦事項都能被落實(第60頁)
- 步驟1：解釋企業策略--從績效衡量到策略管理， 整合各項指標優化組織制度(第62頁)
- 步驟2：將策略化為具體行動--拆解目標並設定可量化標準， 確保員工了解、執行每一步驟(第68頁)
- 步驟3：支持與推動--由高層帶頭執行， 以策略目標為核心設定個人 KPI(第70頁)
- 步驟4：回饋與修正--定期衡量、管理執行狀況， 讓策略成為持續循環的流程(第72頁)
- 企業最佳實務：三陽工業--平衡計分卡的任督二脈： 「連結」與「因果關係」(第74頁)
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