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  • 豐田人的凝與動:部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候, 如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來?
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  • 譯自:トヨタ式「すぐやる人」になれる8つのすごい!仕事術
  • 作者: 桑原晃彌著 , 劉錦秀譯
  • 出版社:大是文化
  • 出版年:2021
  • 集叢名:Biz:346
  • ISBN:9789865548216
  • 格式:PDF,JPG

◎會議中,沒人問問題;出事了,部屬卻回一句:「我不清楚這該怎麼做……。」
◎你的指令還沒下完,資深老鳥馬上回:「這件事我不會,你找別人吧。」
◎「我不想思考,你直接跟我講怎麼做吧!」你也有這樣的員工嗎?
 
公司裡,最難處理的人,不是最厲害或能力最糟的員工,

而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬,
這群人常花很多時間「爭辯」,卻用很少時間做事,進而影響組織士氣。
 
你也有這樣的部屬嗎?很多嗎?你可以學學豐田的管理。
 
本書作者桑原晃彌,是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子,
他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現,
只要掌握豐田特有的「凝與動」模式,再笨懶慢的部屬,都可以馬上動起來。
 
◎豐田人這樣「動」:追求效率也重視遲鈍
 
如何要求員工準時?你得改變時間單位:把天換成小時,小時換成分鐘。
但求快不等於求好,追求速度前,要先做好必要的「遲鈍」。
什麼是豐田特有的遲鈍?
 
◎培養收拾力,再混的員工都不會出錯
 
多數公司會要求整理,豐田卻重視整頓,差一個字差在哪裡?
為什麼豐田工廠裡,沒有正在找東西的人?也不要員工工作太賣力?
因為豐田主管非常清楚:機器不會壞,都是人弄壞的!
 
◎豐田人的凝:不光一人煩,而是百人一起惱

優秀組織不能只依賴王牌員工,因為再厲害的人也有不擅長的事,
有了一軍,還要培養二軍與三軍,因為二軍多半比一軍努力;
各部門的座位也別隔太遠,因為實牆會造成心牆。
什麼才是豐田人眼中的團隊合作?不是一團和氣,而是要能和睦的爭吵。
萬一大家都沒有異議?那你就製造一個出來。
 
除此之外,豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法?
 
.不要一口氣把工作難度升到最高,要一點一點往上加!
.允許部屬,萬一失敗,就大聲說:「我失敗了!」
.絕對不要問部屬:「懂了嗎?」而是要他做給你看。
 
組織裡,那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬,
豐田主管如何讓這些人願意動起來?本書有答案。
 
各界推薦
 
國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事/楊大和
創新管理實戰研究中心執行長/劉恭甫

作者簡介
 
桑原晃彌
 
1956年,生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大學。在產業報擔任記者累積經驗之後,自行創業成為獨立新聞工作者,並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問,而此社長是以推廣豐田生產方式而聞名。

 
以顧問身分,採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場,及接受過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工,所以主導了不少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外,還以研究史蒂夫‧賈伯斯(Steve Jobs)、傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)等IT企業的創辦人,和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事業,並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。
 
著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯,蘋果為什麼還能這麼強?》(以上皆由大是文化出版)、《史蒂夫‧賈伯斯名言錄》、《為史蒂夫‧賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等書。
 
譯者簡介
 
劉錦秀
 
東吳大學日文系畢業,曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》(皆由大是文化出版)等書。
  • 推薦序一 成果來自於行動 ── 豐田的行動哲學/楊大和(第11頁)
  • 推薦序二 三字訣讓團隊動起來:少、簡、輕/劉恭甫(第15頁)
  • 前言 豐田人的凝與動:與其一人走百步,不如百人各走一步(第19頁)
  • 第一章 豐田人這樣「動」:追求效率也重視遲鈍(第23頁)
    • 1 與其熱烈爭辯,不如先進行小試驗!(第24頁)
    • 2 想縮短工時,先改善工作內容(第27頁)
    • 3 今日問題今日修正(第30頁)
    • 4 不要突然進行大改革,先累積小改善!(第33頁)
    • 5 重做,最浪費時間!(第36頁)
    • 6 追求速度前,先做好必要的遲鈍(第39頁)
    • 7 拿出成果,那些反對者就會閉嘴(第42頁)
    • 8 改變時間單位:把天換成小時,小時換成分鐘(第45頁)
    • 9 工作收尾前,多堅持五分鐘(第48頁)
    • 10 不要取平均值,要以最快的人當標準(第51頁)
    • 11 速度,只有在追求安全的前提下才有意義(第54頁)
    • 12 豐田人的口頭禪:怎麼做才辦得到?(第57頁)
    • 13 以十五分鐘為單位,做時間管理!(第60頁)
    • 豐田改善傳說 ① 不論成功或失敗,都要靠眼睛確認(第63頁)
  • 第二章 培養收拾力,再混的員工都不會出錯(第65頁)
    • 14 整理與整頓,哪裡不一樣?(第66頁)
    • 15 豐田的工廠裡,沒有找東西的人(第69頁)
    • 16 機器不會壞,都是人弄壞的!(第72頁)
    • 17 防止整頓完後又恢復原狀(第75頁)
    • 18 要做到零垃圾,重點不是出口,而是入口(第78頁)
    • 19 萬一發生事故,主管一定要親赴現場(第81頁)
    • 20 任何組織都需要微管理經理(第84頁)
    • 21 整頓最高指導原則:再笨的人都會(第87頁)
    • 22 規則不合時宜,馬上改(第90頁)
    • 23 努力也有表裡,不要疏忽「裡」的努力(第93頁)
    • 24 製造工廠裡也需要的服務和微笑(第96頁)
    • 豐田改善傳說 ② 總之,做做看!(第99頁)
  • 第三章 豐田人的口頭禪:先問五次為什麼(第101頁)
    • 25 不要才想一天,就急著說自己做不到(第102頁)
    • 26 覺得不方便,就是改善的最佳時機(第105頁)
    • 27 萬一失敗,就大聲說:「我失敗了!」(第108頁)
    • 28 真正的原因,就在五個為什麼裡 !(第111頁)
    • 29 針對一個問題,提出數個解決方案(第114頁)
    • 30 不要當問題「診斷師」,要當問題「治療師」(第117頁)
    • 31 按照主管說的指示,再多做一點點(第120頁)
    • 32 豐田式生產的精髓:加乘式經營(第123頁)
    • 33 用五千萬做到五億的成果(第126頁)
    • 34 部屬就算失敗,也不能直接告訴他答案(第129頁)
    • 35 誠實面對:是景氣不好,還是員工有問題?(第132頁)
    • 36 不完美的建議可以激發完美點子(第135頁)
    • 37 機器不是買了就好,重點是誰來操作(第138頁)
    • 豐田改善傳說 ③ 打鐵趁熱,好運也能攬過來(第141頁)
  • 第四章 組織裡的浪費,比你想像中的多(第143頁)
    • 38 先替浪費下定義,大家的標準一樣嗎?(第144頁)
    • 39 「沒有問題」的問題,就是最大的問題(第147頁)
    • 40 重新檢視自認為理所當然的事(第150頁)
    • 41 好主管得讓員工做事不要賣力(第153頁)
    • 42 浪費必有因,多半因為不平均(第156頁)
    • 43 加班也做不出成果時,就準時下班吧(第159頁)
    • 44 永遠有細微的多餘可以被發現(第162頁)
    • 45 「專心一點!」「小心一點!」都是廢話(第165頁)
    • 46 浪費不用刻意找,它會自己跑出來(第168頁)
    • 47 無效會議也是一種浪費(第171頁)
    • 48 用四個人,完成八個人的工作(第174頁)
    • 豐田改善傳說 ④ 不想「能否做」,只想「如何做」(第177頁)
  • 第五章 掌握五大要點,豐田人這樣寫報告(第179頁)
    • 49 想跟我談?先整理一頁報告!(第180頁)
    • 50 豐田式報告,只能寫五個重點(第183頁)
    • 51 做了沒人看的資料,立刻喊停(第186頁)
    • 52 最好的報告就是不用說明,對方也看得懂(第189頁)
    • 53 把工作目標貼出來,讓所有人都看得見(第192頁)
    • 54 豐田的最大資產:失敗報告書(第195頁)
    • 55 不能只是展示資訊,要有解決方法(第198頁)
    • 56 點子好不好,做了才知道(第201頁)
    • 57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」(第204頁)
    • 58 製作資料前,先想「為誰而做」、「對誰有用」(第207頁)
    • 59 主管看完報告後,要再去現場驗證(第210頁)
    • 豐田改善傳說 ⑤ 失敗了?那就再試一次!(第213頁)
  • 第六章 改善不能只用嘴巴講,組織得先「動」(第215頁)
    • 60 學了卻不會用,等於沒用(第216頁)
    • 61 改革方案都差不多,關鍵是誰撐得久(第219頁)
    • 62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎?」(第222頁)
    • 63 企業三年不變就會退步(第225頁)
    • 64 從小地方開始改,阻力比較小(第228頁)
    • 65 組織越大越要重視橫向傳達(第231頁)
    • 66 你是執行計畫,還是照著計畫執行?(第234頁)
    • 67 有些改善無法速成,經營者得有耐性!(第237頁)
    • 68 沒有人想要改善,除非先體會到好處(第240頁)
    • 69 不能只是做,而是要做到底(第243頁)
    • 70 大家都沒有異議?那就製造一個出來(第246頁)
    • 71 只要能說服反對者,你的計畫就會成功(第249頁)
    • 豐田改善傳說 ⑥ 所謂成功,都是失敗累積出來的(第252頁)
  • 第七章 豐田人的凝:不光一人煩,而是百人一起惱(第253頁)
    • 72 領導者不能只依賴王牌員工(第254頁)
    • 73 有問題不要一個人想,拿出來和團隊討論(第257頁)
    • 74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵(第260頁)
    • 75 不要一人煩,要百人一起惱(第263頁)
    • 76 實牆會造成心牆,員工彼此不要坐太遠(第266頁)
    • 77 聽部屬說話時,放下手邊的工作(第269頁)
    • 78 人際關係,要有縱的、橫的、斜的(第272頁)
    • 79 有了一軍,還要栽培二軍、三軍(第275頁)
    • 80 王牌員工,也會有不擅長的事(第278頁)
    • 81 工作無法只靠權限和權力推動!(第281頁)
    • 82 主管了解部屬要三年,部屬看穿主管只要三天(第284頁)
    • 豐田改善傳說 ⑦ 「想成為什麼」的人很多,「想做什麼」的人卻很少。(第287頁)
  • 第八章 成長與改變,不會馬上發生(第289頁)
    • 83 改善要在公司業績最好的時候進行!(第290頁)
    • 84 不要重複成功,也不要重複失敗(第293頁)
    • 85 擺脫好景氣,也要擺脫壞景氣(第296頁)
    • 86 選世界最強對手當目標,而非觸手可及的對手(第299頁)
    • 87 小事馬虎的人,成不了大事(第302頁)
    • 88 不能只有「成本知識」,要有「成本意識」(第305頁)
    • 89 改善,小事的累積(第308頁)
    • 90 成功人士必備三過程:執行、失敗、挑戰(第311頁)
    • 91 不要一口氣把難度升到最高,要一點一點往上加!(第314頁)
  • 參考文獻(第317頁)
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