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  • OKR工作法:比KPI更有效的目標管理法
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  • 並列題名:Objectives and key results
  • 作者: 齊立文總編輯
  • 出版社:巨思文化股份有限公司出版發行 創新書報股份有限公司, 大智通文化行銷股份有限公司總經銷 日翊文化行銷股份有限公司總經銷
  • 出版年:2022
  • 集叢名:經理人月刊特刊:No.52
  • 格式:PDF,JPG
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編輯台時間

稱職的龍舟舵手

龍舟上的成員一般包括猛力向前滑的槳手、控制節奏的鼓手,以及把控方向的舵手。而舵手可以說是整艘船的靈魂人物,不只要擁有豐富的經驗判斷水道的即時狀態,也必須時時關注舟內槳手的狀態,給予行進的指令。

要是舵手太專注在水道上,忽視了槳手,很可能回過頭來要調校槳手動作時,船已偏離原本的目標很遠了。
在企業中,領導者就是舵手,員工是槳手。如果主管只在半年、一年一次的年度績效考核,才注意員工的狀況,每位槳手平日的小錯誤、無人察覺的疏漏,會讓整間公司,大大偏離本來的目標。
而「目標與關鍵結果」(OKR,Objectives and Key Results)正是對這個狀況對症下藥。在產業環境以秒速變化的現在,半年才調校一次太過緩慢,幾乎來不及反應變動。而OKR的執行周期縮短到一季、甚至一個月檢視一次整體成果,鼓勵主管與員工可以每周談話一次,即時提供協助和掌握狀況,猶如龍舟舵手以短小密集的頻率,校準整艘船的前進狀況。
OKR另一個關鍵的核心精神在於,讓員工做想做的事。過去在設定績效目標時,常常都是上級分配業績、任務,底下只能努力達成。但這就像是家長逼小孩去學某項才藝,因為不是小孩感興趣的事,做起來也意興闌珊。
OKR是由下而上訂定目標,在企業的大願景下,員工自己提出想做的工作內容,如此一來不但在決策中有參與感,也更有動力完成工作。


特約編輯 楊修

  • 稱職的龍舟舵手(第4頁)
  • Google、LinkedIn 都在用的目標管理方式(第6頁)
  • 打造敏捷團隊、提高工作效率(第9頁)
  • Part 1 觀念篇(第14頁)
    • 已經有 KPI 了,還需要 OKR 嗎?(第14頁)
    • 如何說服團隊採用 OKR?(第16頁)
    • 哪種組織適合導入 OKR?(第18頁)
    • 實施 OKR 之前,應該做什麼準備?(第20頁)
    • Google 台灣公關副總經理 張聿嵐(第22頁)
    • Dcard 創辦人暨執行長 林裕欽(第24頁)
  • Part 2 實作篇(第28頁)
    • 如何從無到有導入 OKR?(第28頁)
    • 如何設立目標?(第30頁)
    • 關鍵結果(KR)怎麼寫?(第32頁)
    • 如何連結自己、跨部門與公司的目標?(第34頁)
    • OKR 會議要做什麼?(第36頁)
    • 希望種子國際企管顧問董事長 林明樟(第38頁)
    • 綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭涵睿(第40頁)
  • Part 3 面談篇(第44頁)
    • 持續對話,快速應變(第44頁)
    • 一對一面談要談什麼?(第46頁)
    • 如何協議工作目標?(第48頁)
    • 如何讓部屬暢所欲言?(第50頁)
    • 如何點出部屬應改進之處,又不傷他的心?(第52頁)
    • 何時是給建議的最佳時機?(第54頁)
    • 當成果不如預期,該如何指正?(第56頁)
    • 如何不讓面談淪為閒聊、成員敢提建議?(第58頁)
    • 寶僑(P&G)(第60頁)
    • 台灣英特爾(第62頁)
    • 台灣萊雅(第64頁)
    • 王品集團(第66頁)
  • PART 4 反思解惑篇(第69頁)
    • 實施 OKR 時不如想像中順利?(第69頁)
    • 激發團隊熱情、幫助員工快速成長,你做對了嗎?(第73頁)
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